Te veel bedrijven gaan onnodig failliet door miscommunicatie tussen de ondernemer en de bank. Dat stellen hoogleraar turnaroundmanagement Jan Adriaanse en consultant Erik in ‘t Groen, voormalig Bijzonder Beheerbankier, in hun boek ‘Zwaar weer ondernemen’. Redding is volgens hen vaak mogelijk, mits snel en adequaat wordt ingegrepen en beide partijen investeren in dialoog, wederzijds begrip en vertrouwen. Een interview over de voorwaarden voor een succesvolle turnaround en de cruciale rol van credit management.

‘Mismanagement bestaat niet’, schrijven jullie aan het begin van het boek. Toch zit één op de vijf ondernemingen met een krediet zo zwaar in de problemen dat de bank het bedrijf onderbrengt bij de intensive care: de afdeling Bijzonder Beheer. Waar gaat het mis?
Jan Adriaanse: ‘We hebben de stelling ‘mismanagement bestaat niet’ bewust opgenomen. Om tegengas te geven tegen de diepgewortelde neiging om bij missers op zoek te gaan naar de hoofdschuldige en die vervolgens publiekelijk aan de schandpaal te nagelen. Van rampenonderzoeken kunnen we leren dat de ‘human error’ , ofwel wie is de dader?, een zuivere analyse belemmert van wat er werkelijk is misgegaan. Natuurlijk maken ook ondernemers fouten, maar als een bedrijf failliet dreigt te gaan, komt dit door een samenspel van factoren. Op de man spelen, is dan te simpel. De belangrijkste oorzaken zijn het ontbreken van marketing en strategie. Bedrijven zijn vaak jarenlang succesvol geweest. Min of meer in slaap gesust, hebben ze onvoldoende naar buiten gekeken en daardoor de belangrijkste technologische en sociaal-culturele ontwikkelingen gemist. En dan opeens blijkt de wereld compleet te zijn veranderd – shi(f)t happens – en is het succes van gisteren de achilleshiel van vandaag. De praktijkcase van de ondergang van camerafabrikant Kodak, die we in ons boek behandelen, is hiervan een goed voorbeeld.’
Erik in ’t Groen vult aan: ‘Naast een gebrek aan marketing en strategie zijn er nog twee belangrijke oorzaken. Uit onderzoek blijkt dat de meeste ondernemingen in zwaar weer waarschuwingen zoals een krimpende markt en een afvlakkende winst negeren, en veel te lang wachten met herstructureringsmaatregelen. Gemiddeld grijpen ze pas na zestien maanden in. En wanneer? Als er structureel verlies wordt gemaakt of, nog later, als het geld op is. Daarnaast blijkt dat veel bedrijven de operationele processen, waaronder ook het credit management, niet op orde hebben. Als consultant zit ik vaak bij bedrijven aan tafel met een lange historie en een voorheen stabiele winstgevendheid. Omdat het altijd goed ging, hebben ze nooit op cash gestuurd en is er ook niet of nauwelijks sprake van credit management. Als het dan gaat stormen, ontbreekt het instrumentarium om tijdig en effectief in te grijpen. En dan loopt het fout. In mijn tijd als Bijzonder Beheer-bankier had ik dezelfde ervaring. Twee derde van de ondernemingen in zwaar weer had de managementinformatiesystemen niet op orde. Zij konden geen onderbouwde liquiditeitsprognose aanleveren of kwamen met cijfers die niet klopten.’

Ondernemingen in zwaar weer kunnen overleven door versneld een ommekeer te maken, zowel in de financiële resultaten als in de strategische positionering. Welke rol speelt credit management in dit turnaroundproces?
Jan Adriaanse: ‘Overleven zonder credit management is een illusie. Veel ondernemingen leiden jaarlijks grote verliezen door slecht debiteurenbeheer. Door het te laat innen van vorderingen bijvoorbeeld. Maar ook door het leveren aan (dubieuze) debiteuren zonder voorafgaand onderzoek te doen naar de betalingsmoraal en de financiële situatie van klanten. ‘Cash management’ is dan ook de rode draad door ons boek. Zeker in de eerste (stabilisatie)fase van een turnaround, maar ook in de fasen daarna, draait heel veel om het denken in cash en het effectief sturen op liquiditeit. ‘Show me the money!’ is één van de meest kansrijke overlevingsstrategieën.’
Erik in ’t Groen: ‘Cash is het hart van de onderneming. Immers ondernemingen gaan niet failliet omdat ze onvoldoende winst maken, maar omdat het geld op is. De credit manager speelt hierbij een cruciale rol, dit is te vergelijken met een essentiële rol in de operatiekamer. Uit de praktijk blijkt dat je met simpele en daadkrachtige ingrepen in de financiële functie, zowel aan crediteuren- als debiteurenkant en in voorraad- en onderhandenwerkposities, al snel 30% van het werkkapitaal kunt besparen. Door effectief klachtenmanagement bijvoorbeeld. Door facturen sneller te versturen en strakker te innen, voorraden beter te beheersen en rekeningen van leveranciers later te betalen. Maar ook door te zorgen voor betrouwbare financiële prognoses. In een turnaroundproces draait het in wezen om één ding: het herstel van vertrouwen van de bank in het management en de onderneming. Dit is de verantwoordelijkheid van de ondernemer. Hoe krijg je vertrouwen? Door open te communiceren en actuele cijfers en liquiditeitsprognoses te laten zien.’

Eind maart bracht de Autoriteit Financiële Markten (AFM) een rapport uit over de afdelingen Bijzonder Beheer van Nederlandse banken. De toezichthouder concludeerde dat er geen wantoestanden zijn. Dit staat haaks op de ervaringen van ondernemers. Vooral het mkb klaagt steen en been over de rol van de banken. Hoe is dit verschil te verklaren?
Jan Adriaanse: ‘Er ontbreekt te vaak een constructieve dialoog tussen banken en ondernemers. Er is weinig begrip voor elkaars positie. De ondernemer wantrouwt de bankier en vindt dat die niets snapt van z’n business. De bankier ziet op zijn beurt de ondernemer vaak als een amateur die er niks van bakt. Wij pleiten voor deradicalisering van de verhoudingen. Het gaat niet om het klantbelang versus het bankbelang, maar om het gezamenlijke belang. Te veel ondernemingen gaan op dit moment onnodig failliet. Dialoog, wederzijds begrip en vertrouwen zijn hard nodig. Dat behoedt ondernemer en bankier voor het verder verharden van de standpunten en negatieve financiële consequenties.’

cover zwaar weer ondernemen 3dDe meeste kleine mkb-bedrijven en zzp’ers hebben geen accountmanager bij de bank. Beetje lastig om dan een dialoog aan te gaan… Wat kunnen zij in de praktijk doen?
Erik in ’t Groen: ‘Ook al hebben zij geen persoonlijk aanspreekpunt, dan is er bij elke bank toch altijd een loket waar ze bij kunnen aankloppen als het tegenzit. Ons advies is om dat in een zo vroeg mogelijk stadium te doen en vooral zelf het initiatief te nemen. Uiteraard moet de ondernemer ook zelf zijn bedrijf op alle mogelijke manieren helpen. Voor de banken ligt hier ook een taak. Uit een onderzoek dat wij hebben laten doen, blijkt dat 69% van de Nederlanders vindt dat banken de maatschappelijke functie hebben om ondernemingen in zwaar weer te helpen. Niet zozeer door extra geld te lenen, maar door begeleiding en advies bij het maken van een plan om de organisatie, producten en diensten te verbeteren. Overall wordt zo’n 60-70% van de ondernemingen die ondergebracht zijn bij de afdeling Bijzonder Beheer gered. Ons standpunt is dat dit percentage nog verder omhoog kan door de wederzijdse communicatie te verbeteren en deze eerder met elkaar aan te gaan. Dit maakt het mogelijk om sneller in te grijpen.’
Jan Adriaanse: ‘Voor het kleinzakelijke mkb en zzp’ers is het inderdaad lastig om met de bank in gesprek te komen. Dat het kostentechnisch onhaalbaar is om ook alle kleine ondernemers en zelfstandigen individueel te begeleiden, is op zichzelf logisch. Maar dan moet je als bank ook niet in je marketing de verwachting wekken van de ‘ouderwetse’ huisbankier die als partner met je meedenkt, je hand vasthoudt en een reddingsboei uitgooit als het tegenzit. En dat gebeurt nog steeds. We leven al lang niet meer in de wereld van de Kameleon-boeken van schrijver Hotze de Roos, met de familie Klinkhamer, boerenknecht Gerben Zonderland en veldwachter Zwart. Nogmaals: shi(f)t happens. Banken moeten daarom veel helderder zijn over wat je als ondernemer wel en niet kunt verwachten. Dan weet iedereen tenminste precies waar-ie aan toe is en voorkomen we misverstanden. Overigens is ons boek ook leerzaam voor kleine ondernemers. Ook de groenteman op de hoek, de hengelsportzaak, de friteszaak, de haringverkoper en de zzp’er kunnen er praktische tips uithalen. Als onderzoeker zie ik veel bedrijven kapot gaan doordat ze problemen niet structureel benaderen en geen tijd nemen voor analyse en reflectie. En dat vereist helemaal geen ‘rocket science’. Een eenvoudige SWOT-analyse kan al helpen. Als je de uitkomsten vervolgens open met je partner of een collega-ondernemer bespreekt, zie je al snel welke kleine of grote dingen je kunt veranderen. Bijvoorbeeld in de marketing. Denk aan de Herman den Blijkers van deze wereld. Die komen ergens binnen, gooien niet de complete strategie overboord, maar voeren in de huidige situatie aanpassingen door. En in veel gevallen met succes.’

Tot slot, wat kunnen credit managers van ‘Zwaar weer ondernemen’ leren?
Jan Adriaanse: ‘Het boek kan een inspiratiebron zijn om hun eigen functie te verbreden. Veel credit managers zijn nog steeds primair gefocust op debtcollection, terwijl zij feitelijk het hele cashmanagementproces zouden moeten bestrijken. Hopelijk geeft de inhoud ook een stimulans om zich ondernemender op te stellen, buiten de deur te kijken en de grotere ontwikkelingen en bewegingen binnen de bedrijfstak te volgen. Belangrijk, want die kunnen enerzijds van invloed zijn op de gezondheid van je klanten, maar anderzijds ook kansen bieden voor een nieuwe invulling van credit management. Kijk bijvoorbeeld naar sommige telecomoperators, die van credit management een marketinginstrument hebben gemaakt.’
Erik in ‘t Groen: ‘Ik wil het nog wat scherper stellen. Bij ondernemingen in zwaar weer zie je dat de CFO, die vaak onvoldoende op de ontwikkeling van de cijfertjes heeft gelet, wordt vervangen door iemand die gespecialiseerd is in liquiditeits- en credit management. Een ervaren credit manager die verder kijkt dan de maandelijkse rapportage , het klappen van de zweep kent en weet wat er bij turnaroundprocessen speelt, kan zomaar doorschuiven naar een CFO-positie.’
Jan Adriaanse: ‘Dat klopt, maar dan moet die credit manager wel een volwaardige sparringpartner zijn voor CFO’s en bankiers. Mijn indruk is dat het vakgebied zich nog onvoldoende in die richting heeft ontwikkeld. Het is natuurlijk prachtig als je kan roepen dat de DSO belangrijk is, maar het gaat erom dat je proactief in je functie opereert en strategisch beleid ontwikkelt rond credit management. Dat vereist een breder repertoire. Wellicht wordt het tijd dat we de term ‘credit management’ vervangen door ‘cash management’. Ik zie er wel wat in: de credit manager als de ‘gatekeeper van risk’. En de creditmanagementfunctie als de afdeling Bijzonder Beheer van de onderneming!’

Auteur: Geert de Vries is eindredacteur van De Credit Manager.
Bron: De Credit Manager, jaargang 2015, nummer 2.

 

Shares