Vrijwel elk boek dat een bepaald aspect van het ondernemingsbeheer behandelt (corporate finance, marketing, productiebeheer, strategisch management, human resources, ICT), begint met een inleidend hoofdstuk waarin wordt aangegeven hoe belangrijk de betreffende discipline is. In veel gevallen komt er zelfs een statement dat ‘ons vakgebied het belangrijkste is in de onderneming’. In hoeverre is die kwalificatie gerechtvaardigd voor credit management?

De basis van een rendabele onderneming begint bij goede producten en diensten; R&D en kwaliteitsbeheersing zijn dan ook zeer belangrijk. Bovendien moeten we die producten op een efficiënte manier produceren en bij de klanten brengen. Productie en logistiek zijn dus essentieel. Vergeet ook niet dat we zo gunstig mogelijk moeten aankopen! Maar wat heb je aan goede producten als je geen markt vindt om ze te verkopen? Dus marketing en verkoop zijn van levensbelang (vaak stellen we overigens vast dat marketing en verkoop als twee verschillende disciplines beschouwd worden, die het niet altijd met elkaar eens zijn). En vergeten we niet dat voor al deze processen financieringen en dus een evenwichtig financieel beheer nodig zijn! En last but not least: hoe goed je processen en producten ook zijn, als de medewerkers niet de juiste motivatie en de gedegen kennis en ervaring hebben, zal de organisatie er ook al niet in slagen de potentiële winsten te realiseren… En bovenop dat alles zit dan credit management? Als belangrijkste functie? Een dergelijk statement is uiteraard leuk voor het zelfbeeld van de credit manager, maar ik vrees dat hij in de organisatie de enige is die zijn rol als dominant ziet. En toch…bekijken we even de verschillende aspecten van de functie credit management.

Technische competenties
Er is om te beginnen een zeer belangrijk technisch luik aan de functie. Voor het preventieve gedeelte ervan heeft de credit manager de belangrijke rol om de kredietrisico’s te bepalen en te zorgen dat die aan verkoop worden doorgespeeld.
Als de goederen eenmaal aan de klant zijn geleverd en de factuur is aangemaakt, moet de credit manager de betaling ervan opvolgen en indien nodig de juiste acties ondernemen. Dat zijn de traditionele taken van credit management, waarvan we hier wel een zeer beperkte en beperkende versie weergeven. Want er is meer.

Informatie
Om te beginnen heeft de credit manager vaak contact met de klanten. Dat kan zowel in het preventieve luik gebeuren als bij het incasso. In het preventieve deel kan het zo zijn dat er meer informatie over de klant moet worden verkregen. Soms moet de informatie door de klant zelf worden geleverd. Dat kan eventueel via de verkopers lopen, maar vaak zal het door de credit manager zelf worden gedaan.
Zeker voor de belangrijke en/of grote klanten zal de credit manager een rol spelen in de gehele klantenrelatie. Dan zal hij al dan niet op regelmatige basis, bijvoorbeeld samen met de verantwoordelijke verkoper, de belangrijkste klanten bezoeken. Het is duidelijk dat een klantenbezoek, wellicht met een uitgebreid gesprek met de financiële verantwoordelijke, heel wat informatie kan opleveren over de klant. En dat niet alleen over zijn huidige situatie, maar waarschijnlijk ook over zijn toekomstverwachtingen.
De credit manager zal ook de aangewezen persoon zijn om alle informatie over de klant te verzamelen en te interpreteren. En dat gaat, naast de financiële informatie en de betalingsgedragingen van de klant, ook om alle gegevens en signalen die door de verkopers kunnen worden aangebracht. Vraag is hier in hoeverre men erin slaagt ook een informatieplicht voor de verkopers te realiseren.

Ondersteunend aan marketing
Ook voor de marketingafdeling kan de credit manager een belangrijke partner zijn. Een financiële doorlichting van de sector en een vroegtijdige screening van belangrijke potentiële prospects zijn voorbeelden waar de specifieke financiële knowhow van de credit manager van groot belang kan zijn. En dat zowel positief om interessante nieuwe markten te identificeren, en beperkend om ervoor te zorgen dat men geen tijd en dus geld gaat investeren in deelmarkten en prospects waar weinig heil van te verwachten is.

Uithangbord?
Er wordt wel eens beweerd dat de credit manager een belangrijk uithangbord van de onderneming is. Het is evident dat elke medewerker die contact heeft met klanten zich klantvriendelijk en wervend moet opstellen, dus dat geldt ook voor de credit manager. Is er iets bijzonders in zijn geval? Misschien wel, want bij frequente contacten zou het een klant kunnen betreffen die moeilijkheden heeft om zijn facturen op tijd te regelen…. De credit manager kan dan een zeer belangrijke positieve rol spelen in de klantenrelatie. Althans in die gevallen waar men de klant, ondanks zijn betalingsproblemen, toch als klant wil behouden. De professionele instelling van de credit manager en zijn creativiteit zal door de klant zeker op prijs worden gesteld. Als de problemen bij de klant van tijdelijke aard zijn, zal de professionele houding van de credit manager ongetwijfeld bijdragen aan een uitstekende klantenrelatie als de zaken opnieuw beter gaan bij de klant. Toch dient men hier niet alles van te verwachten. In grote organisaties heeft de credit manager in het incassoproces wel contacten met de leveranciersadministratie bij de klant – de accounts payable afdeling – maar de commerciële impact van een goede relatie met deze afdeling kan zeer beperkt zijn. Enkel in die gevallen waarin de klant/leverancier-relatie niet als een zuiver technische transactie tussen A/R en A/P gebeurt, kan het optreden van de credit manager bijkomende gevolgen hebben.

Opvolgen van betwistingen
Vaak hoort de credit manager in zijn contacten met de klant als eerste over problemen. Met andere woorden, bij het beheren van de betwistingen zal de credit manager wel eens het eerste contactpunt zijn. In feite zou dat niet het geval mogen zijn, en zou men – zeker als men in een sector werkt of een klantenportefeuille heeft waar technische of andere betwistingen vaak voorkomen – reeds snel na de levering of na de facturatie, dus voor het verstrijken van de betalingstermijn, moeten weten of er een of andere vorm van ontevredenheid bij de klant aanwezig is die tot betwistingen kan leiden. In sommige gevallen kan dit proces preventief door de creditafdeling worden gevoerd: voor de vervaldag kan een berichtje naar de klant worden gestuurd dat aan de vervaldag van de factuur herinnert en dus een reactie bij de klant uitlokt indien deze niet van plan zou zijn de betaling omwille van een betwisting op de afgesproken termijn uit te voeren.
Als er dan toch een betwisting van komt, kan het aan de credit manager worden toevertrouwd om het verloop van de oplossing van de betwisting op te volgen, en er bij alle interne en externe betrokkenen op toe te zien dat er geen onnodige vertragingen optreden. Dat vereist dus ook een goede relatie en vaak niet te onderschatten bemiddelingstalenten, ook binnen de eigen organisatie. Als er sprake is van een technisch probleem, bijvoorbeeld de kwaliteit van de geleverde goederen of diensten, zal de credit manager niet bevoegd zijn om een technische evaluatie te maken van de oorzaak van het probleem. Maar hij zal wel toezien op een goede en snelle identificatie van het probleem, zodat de juiste beslissingen kunnen worden genomen. Als het gaat om facturatieproblemen (juistheid van de factuur) zal wellicht niet alleen met de verantwoordelijke afdeling, maar vermoedelijk ook met sales moeten worden samengewerkt. Misschien zijn wel voorwaarden aan de klant aangeboden, die niet vooraf afgesproken of bekend waren bij de facturatie?
Dit zijn in feite maar enkele voorbeelden van domeinen waarin de credit manager in de organisatie een belangrijke rol speelt die buiten de vooral technische vaardigheden en opdrachten van kredietwaardigheidsbeoordeling en debiteurenopvolging liggen.

Tot slot
Misschien is credit management toch een zeer belangrijke functie in de organisatie en is de credit manager een van de belangrijkste medewerkers. Alleen is hij/zij zelf vaak een van de weinigen die dat weet. En lijkt de kans vrij klein dat alle andere ‘keyplayers’ in de organisatie hun zelfbeeld aan die vaststelling zullen aanpassen…..

Auteur: Ludo Theunissen is voorzitter van het Instituut voor Kredietmanagement.
Bron: De Credit Manager, 2012, nummer 3.

Shares