Nederlandse consumenten en bedrijven versturen steeds minder post. De afgelopen vijf jaar daalde het aantal verzonden brieven en kaarten met een derde. Met kostenbesparingen en het duurder maken van de postzegel probeert PostNL de krimp op te vangen. Tegelijk richt het grootste en bekendste postbedrijf van Nederland zich op nieuwe groeimarkten: pakketbezorging (foodboxen, bouwmarkt- en gezondheidsproducten, artikelen van tuincentra) en flexibele bezorgdiensten. Met als onderliggende financiële strategie het versterken van de financiële positie door prestatieverbetering van de activiteiten en strikt kasstroombeheer. De afdeling Cash Collection speelt hierbij een belangrijke rol. Manager Peter Steltenpool (59) vertelt er meer over.

We spreken Peter Steltenpool in het hoofdkantoor van PostNL in Den Haag, de ‘groene toren’ aan de Prinses Beatrixlaan. Al bij binnenkomst in de kleurrijke, modern ingericht ontvangsthal valt direct op we te gast zijn bij een dynamisch en innovatief bedrijf; weliswaar ruim 200 jaar oud, maar jong, fris en up-to-date. ‘De tijd dat we nog een stoffig staatsbedrijf waren, ligt inderdaad ver achter ons’, bevestigt Peter lachend. ‘Sinds de privatisering, en vooral in de afgelopen jaren, zijn we omgevormd tot een efficiënte, flexibele en klantgerichte onderneming. Een ingrijpende transformatie, die ik in mijn loopbaan van 42 jaar van dichtbij heb mogen meemaken. Ik startte in 1974 op 17-jarige leeftijd als loketmedewerker bij Postkantoren BV. Via diverse andere functies ben ik geleidelijk opgeklommen tot leidinggevende. Acht jaar geleden kreeg ik het verzoek om mede invulling te geven aan een afdeling Cash Collection. Aanleiding voor deze stap was een advies van Ernst&Young aan de toenmalige CEO Peter Bakker om het werkkapitaal te versterken. De kredietcrisis was een extra reden om nóg actiever werk te maken van betalingsachterstanden. Met een groep medewerkers met veel ervaring in klantcontact en incasso zijn we openstaande vorderingen gaan nabellen. Dat was zo succesvol, dat ik nu nog steeds op deze plek zit. En met heel veel plezier!’

Wat is er sinds 2008 in de creditmanagementfunctie veranderd?
‘Openstaande vorderingen zijn er altijd geweest. Maar die werden in het verleden decentraal opgevolgd, per gebied en per resultaatverantwoordelijke eenheid. De belangrijkste verandering is dat het credit management is gecentraliseerd en als een geprofessionaliseerde afdeling in de organisatie is neergezet. Bij de start van de afdeling Cash Collections kregen wij te maken met meerdere oude vorderingen. Binnen een halfjaar was die achterstand ingelopen en zaten we op het niveau van de meest recente facturen. Dit komt door onze aanpak. We spelen kort op de bal: vanaf dag 1 na vervaldatum bellen we meteen na. Enerzijds uit het oogpunt van werkkapitaalbeheer, anderzijds om het financieel risico zoveel mogelijk te beperken. Want hoe langer een vordering openstaat, hoe groter de kans van wanbetaling en/of tussentijds faillissement. En dat willen we uiteraard voorkomen. We bellen voornamelijk topdown, dus de hoogste vorderingen het eerst. Tegelijk houden we daarbij rekening met kredietinformatie van Dun&Bradstreet, onze eigen ervaringen met notoire laatbetalers en (mogelijke) eerdere ervaringen met wanbetaling. Per bedrijfsonderdeel zijn er verschillende businessrules.’

Verder lezen? Log in of registreer u als VVCM lid.

Shares