Tijdens een drukbezocht seminar georganiseerd door het Instituut voor Kredietmanagement in samenwerking met het financiële vaktijdschrift FD Magazine, werd het nog steeds actuele thema van de samenwerking tussen credit management en sales vanuit de praktijk aangepakt. Dat de titel verwijst naar een LAT-relatie, is wellicht kenmerkend voor de vaak nog bestaande problemen en conflicten in deze relatie. Vier ervaren credit managers gaven, elk vanuit hun eigen ervaring en situatie, een schets van de manier waarop de samenwerking tussen Sales en credit management verloopt – of niet verloopt. Zonder daarbij in de individuele dossiers binnen te dringen, zijn er toch enkele opmerkelijke conclusies te trekken.

Uitgangspunt is hoe dan ook altijd dat samenwerking tussen credit management en Sales absoluut noodzakelijk is. Beide functies spelen een belangrijke rol in de klantenrelatie. Enkel als ze ook samenwerken, zal die klantenrelatie optimaal kunnen verlopen. Samenwerking zal op vele gebieden leiden tot betere resultaten. Men moet er dus in slagen de – ook reëel – verschillende manieren waarop beide partijen bijdragen tot de rentabiliteit van de onderneming te verzoenen.
Een belangrijke vaststelling is dat er ook nog andere functies in de onderneming zijn die – soms terecht – een stukje ‘authority’ over een klant menen te hebben. Daarbij is het dus zeker naar de klant toe noodzakelijk duidelijkheid te scheppen. Die authority kan zich op het eerste gezicht vertalen in twee mogelijke rollen: een beslissende of een adviserende. Hier hebben we ook bij de credit managers die aan het woord kwamen zeer uiteenlopende situaties gevonden. Een gemeenschappelijk punt lijkt te zijn dat de beslissende rol van credit management is toegenomen, en dat dit in veel gevallen niet alleen te ‘danken’ is aan de financiële crisis maar veeleer aan de toegenomen professionalisering van het vak.
Credit management heeft vaak een beslissende rol op het vlak van de beoordeling van de kredietwaardigheid en de eruit voortvloeiende kredietlimiet. Deze kan ook omgezet worden in of gecombineerd worden met specifieke betalingsvoorwaarden. Voor kritische klanten of projecten is er dan wel overleg met Sales, maar in dit domein is het toch vaak credit management dat het laatste woord heeft. Conflictstof kan in belangrijke mate optreden bij het blokkeren van orders. Dit is het domein waarover credit management beslist. Meestal is er wel een mogelijkheid tot overrulen door bijvoorbeeld de verkoopdirectie of door de CFO.
Er zijn echter ook gevallen waarbij credit management een adviserende rol heeft. Dat betekent dus dat Sales wel degelijk de mogelijkheid heeft bijvoorbeeld zelf te beslissen over betalingscondities. En die dan als commercieel argument gaat gebruiken om een klant binnen te halen. Het beheer van het klantenrisico wordt dan de facto ondergeschikt gemaakt aan de commerciële resultaten op korte – soms ook op lange – termijn. De samenstelling van de klantenportefeuille en de behaalde marges zullen in dat geval mede bepalen hoe gevaarlijk deze aanpak kan zijn.

Co-deciding
De optimale situatie is uiteraard die waar de organisatie geëvolueerd is naar echte medebeslissing. Dat betekent in de praktijk dat routinebeslissingen door credit management worden genomen en dat voor de meer belangrijke of bijzondere gevallen – bijvoorbeeld als de kredietlimiet te laag is voor de verwachte omzet met de klant – overleg gepleegd wordt tussen credit management en Sales, in de hoop dat ze dan samen een oplossing vinden. De beste resultaten kan men verwachten als een goed compromis gevonden wordt tussen een ‘deciding’ en een ‘advising’ rol voor credit management. Met andere woorden: co-deciding waarbij elk van de partijen haar inbreng heeft. In die gevallen zal het ook nodig zijn – en liefst vooraf duidelijk – dat een derde partij (wellicht op directieniveau) de beslissing neemt als geen overeenstemming wordt bereikt. Dit is echter pas haalbaar als er een zekere maturiteit in de organisatie bereikt is, waarbij beide partijen het gezag van de ander erkennen. Deze evolutie zal niet altijd gemakkelijk verlopen en heel wat inspanningen vereisen van credit management om bewustzijn van de noodzaak en tegelijk eigen geloofwaardigheid op te bouwen. Eén van de sprekers omschreef het als ‘ik bemoei me overal mee’.

Facts, Figures en Feeling
Drie ‘F-words’ liggen ten grondslag aan de klantenrelatie, zowel voor credit management als voor Sales: Facts, Figures en Feeling. Duidelijk is dat facts en figures tussen Sales en credit management uitgewisseld moeten worden. En dat liefst in beide richtingen.
Informatie van credit management naar Sales heeft te maken met enerzijds de kredietlimieten en betalingsvoorwaarden die door credit management worden voorgesteld of opgelegd. Daarnaast is er behoefte aan snelle en accurate communicatie over betalingsgedragingen en eventuele openstaande saldi van de klanten naar de verkoopploeg. En van alle contacten en eventuele afspraken die met de klanten gemaakt werden in het kader van het incasso.
De omgekeerde richting is evenzeer belangrijk: Sales dient alle informatie over klanten zo snel mogelijk door te geven aan credit management. Dat is des te meer het geval bij informatie die de – huidige en vooral toekomstige – kredietwaardigheid van de klant betreft. Maar ook informatie over marktevoluties, zowel van de klant als van concurrenten, kan belangrijk en relevant zijn.
De derde F gaat over feeling. En die is bij beide partijen hard nodig, zowel intern als extern. Tegenover de klant is duidelijk dat het aanvoelen van zijn situatie en potentieel nodig is om een langetermijnrelatie op te bouwen. En daarbij ook te beslissen in welke gevallen men wat meer soepelheid aan de dag mag leggen tegenover klanten die het tijdelijk wat moeilijker hebben bijvoorbeeld. Maar Sales en credit management moeten elkaar ook wederzijds aanvoelen en de gevoeligheden en belangen van de anderen respecteren.

Complexiteit
Elk van de sprekers had ook te maken met complexiteit en specifieke probleempjes. Complexiteit kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld de organisatie. In een van de voorbeelden ging het om een snel evoluerende organisatie met snel veranderende technologie en steeds nieuwe producten. Dit in combinatie met een interne cultuur die niet was meegegaan in de evolutie van de markt en de marktbenadering. Het had in dit geval geleid tot een historische situatie waarin enkel Sales het voor het zeggen had. Jaren inspanning en bewustmaking, gestaafd door harde cijfers en door even harde incidenten, hebben gezorgd voor een stevige verandering. Credit management zit nu mee aan de tafel bij het bepalen van de kredietvoorwaarden voor de klanten.
Complexiteit kan ook veroorzaakt worden door de klantenrelatie. In fast moving consumer goods (door ingewijden afgekort tot FMCG) is dat wel vaker het geval. Een klantenportefeuille waar grote spelers in zitten die een belangrijke machtspositie hebben en die bovendien niet aarzelen om die ook te gebruiken. In combinatie met allerhande speciale acties en kortingen leidt dit vaak tot heel wat potentiële problemen en discussies over facturen, prijzen, kortingen, terugnames…. De samenwerking met Sales moet in dit geval dan ook sterk worden gestructureerd.
Complexiteit kan ook externe oorzaken hebben. Bijvoorbeeld door het ontbreken van betrouwbare informatie over de klanten. Als er een grote groep kleine klanten in portefeuille zit, die bovendien in verschillende landen gevestigd zijn, is het zeker niet ondenkbaar dat men voor een deel van die klanten geen eenvoudig beschikbare betrouwbare cijfers heeft om de financiële toestand te beoordelen. Dat betekent ook dat men wel eens op Sales beroep moet doen om informatie over de klant te verzamelen. Als die dan niet klopt, is er uiteraard een probleem.

Living all together
We hebben hier slechts een beperkt aantal elementen uit het seminar besproken. Toch vinden we in de getuigenissen naast de specifieke aspecten bij elke organisatie ook enkele belangrijke gemeenschappelijke sleutelbegrippen. Feeling is er één van. De relatie tussen Sales en credit management met elkaar en met de klanten moet genuanceerd en met begrip gebruikt worden. En last but not least uiteraard trust. In feite niet alleen tussen credit management en Sales. Het zou voor alle functies in de organisatie aanwezig moeten zijn. Ook bewustmaking bij beide partijen van het belang en van alle functies en van een goede samenwerking. Op die manier kan – zoals één van de sprekers samenvatte – de LAT-relatie veranderen van ‘Living apart together’ naar ‘Living all together’.
Auteur: Ludo Theunissen is voorzitter van het Instituut voor Credit management.
Bron: De Credit Manager, jaargang 2015, nummer 3.

Shares